HÔTELLERIE

MAGGIORE RILEVANZA

AL VALORE 

DELLE RISORSE UMANE:

“RICETTA ANTICRISI”?

In un momento di crisi, come quello che stiamo vivendo, la formazione delle risorse umane ha un peso molto rilevante perché mai  come oggi è fondamentale mantenere altissimi gli standard di servizio. E il comportamento umano rimane sempre l’aspetto determinante e vincente su cui investire quotidianamente. 

a cura di leonella zupo

Le recessioni economiche hanno sempre indiscutibilmente effetti sul mercato occupazionale, oltre che sociali e culturali, e in quelle più dure – ovviamente - i cambiamenti sono più profondi. Sicuramente una risposta anticrisi risiede nella capacità di fare sistema, ma il settore hotellerie nell’attuale quadro congiunturale chiede anche di colmare il buco formativo delle istituzioni scolastiche in risposta alle sempre più complesse competenze professionali richieste, nonché di svecchiare la formazione attraverso l’istituzione di centri di eccellenza strutturati e specializzati, con un taglio più professionalizzante, meno teorico-accademico. In un momento complesso e difficile per l’economia, sul fatto che la profonda crisi abbia ridotto la capacità di spesa degli italiani non vi è più alcun dubbio. Il dato principale su cui tutti gli interlocutori sembrano essere d’accordo è che l’Italia, nei suoi organi nazionali, comunque non stia facendo granché per il turismo, anzi – semmai - negli ultimi anni il governo ha continuato a decurtare i finanziamenti all’ENIT, l’organo adibito alla promozione dell’Italia nel mondo. Dunque, l’inefficienza e l’immobilismo del governo non permettono certo un adeguato lavoro di programmazione. Secondo un’indagine su dati INPS realizzata da Federalberghi e Fipe – in partnership con l’Ente bilaterale nazionale del Turismo - quasi il 4 per cento della forza lavoro del nostro Paese è occupata nell’intera filiera del turismo italiano. Dunque la forza lavoro impiegata nel turismo è tra le più rilevanti a livello nazionale, trattandosi di un solo settore produttivo. Se si riuscisse a quantificare tutto l’indotto, si potrebbe immaginare un numero prossimo ai 2,5 milioni di persone che direttamente o indirettamente traggono benefici economici dal turismo, e proprio per questo meriterebbe adeguata attenzione da parte di chi ci governa.  Sarebbe dunque auspicabile favorire la crescita professionale dei lavoratori e delle lavoratrici per assicurare la loro permanenza in un settore, fondamentale per l’economia del Paese, che potenzialmente ha ancora margini di crescita occupazionale. Altro aspetto non trascurabile, segnalato da Federturismo-Confindustria: in un momento come questo, in cui gli alberghi - a fronte di un calo nell’ordine del 20-30% - stanno lottando per mantenere l’occupazione, l’adozione della tassa di soggiorno rischia di portare le aziende completamente fuori mercato. Anche un euro a cliente al giorno, infatti, andrebbe a pesare enormemente nella negoziazione con i Tour Operator, particolarmente oggi con una crisi che sta colpendo molto duramente il settore, quando il prezzo gioca un ruolo chiave. Il nostro Paese avrebbe tutti i requisiti per poter emergere, ma naturalmente non può prescindere da una strategia di sinergia tra tutti gli attori coinvolti nel processo. Le istituzioni pubbliche devono poter contare sull’appoggio dei consorzi e degli organismi privati per fare quadrato intorno al problema e trovare soluzioni che passino necessariamente dalla qualità dell’offerta, dei servizi e dalla differenziazione dei prodotti turistici, non ultima la professionalità delle risorse umane. Il mercato italiano dei grandi Gruppi dell’hôtellerie internazionale, player alla ricerca di risorse umane ad alto valore aggiunto, capaci cioè di padroneggiare le più innovative tecniche alberghiere rese disponibili dalle nuove tecnologie, è sicuramente interessato a nuove figure professionali: web marketing, revenue management, vendita e comunicazione on-line, ma anche cost controller, una figura professionale che i principali Gruppi dell’hôtellerie presenti in Italia pare stentino a trovare nell’attuale mercato del lavoro. Paradossalmente, alcuni manager del turismo sembrano talvolta ignorare i percorsi di accesso ai fondi pubblici riservati allo sviluppo delle risorse umane, così non resta che augurarsi che nel prossimo futuro le imprese acquisiscano una maggiore consapevolezza dell’importanza di una formazione continua del personale. In questo modo le società arriveranno, con ogni probabilità, a stanziare una percentuale del proprio fatturato per programmi mirati alla valorizzazione di tali risorse. Da non dimenticare la strada dei fondi paritetici interprofessionali nazionali per la formazione continua, uno strumento legislativo che fornisce la possibilità alle organizzazioni di rappresentanza delle parti sociali maggiormente rappresentative di costituire organismi di natura associativa ai fini dell’aggiornamento e della qualificazione professionale dei lavoratori di un determinato settore economico. Com’è noto, il turismo è un settore caratterizzato da un’elevata variabilità dovuta alla diversità delle realtà locali e alla notevole influenza esercitata dalle forze economiche e sociali che sottopongono il settore a continue oscillazioni. Questa variabilità costringe le aziende a dotarsi di un’organizzazione flessibile, anche relativamente all’organizzazione delle risorse umane. L’elemento caratterizzante il settore turistico è la condizione di stagionalità, che determina l’intensificarsi dell’attività in determinati periodi dell’anno, a cui si contrappongono periodi di contrazione della domanda di servizi turistici. La stagionalità s’inserisce in un più ampio contesto di flessibilità, ed entrambi hanno delle implicazioni di rilievo nel mercato del lavoro del settore. La stagionalità, anche se è vissuta come fisiologica del lavoro, comporta delle criticità sia per i lavoratori che per le aziende. Per i lavoratori rappresenta un fattore di criticità soprattutto in termini di sicurezza pensionistica e di continuità economica; per le aziende le principali difficoltà sorgono sia nella fase di reclutamento di personale con competenze adeguate sia in quella di costruzione di rapporti fiduciari stabili. La maggiore individualizzazione della domanda di servizi turistici richiesta dagli utenti spinge le aziende verso strategie che mirano ad una maggiore personalizzazione dei servizi offerti, per attirare nuova clientela e contribuire a fidelizzare quella già acquisita. Si nota una diffusione di servizi che puntano sulla qualità, riguardanti ad esempio la cura del corpo e un maggior interesse ad una più approfondita conoscenza dei luoghi e delle tradizioni gastronomiche. Da ciò deriva un fabbisogno di personale che sappia cogliere e soddisfare la varietà e la variabilità della domanda dei servizi turistici, attraverso un'adeguata combinazione tra specializzazione e versatilità, intesa come capacità di agire in più aree dell'impresa turistica. Superate le criticità nella fase di reclutamento di manodopera qualificata, e quindi una volta acquisito il personale con competenze adeguate, le aziende si preoccupano di non perdere tali elementi che essa stessa ha contribuito a formare; si verifica infatti una tendenza a rinnovare i contratti di lavoro, anche attraverso l'utilizzo di processi di fidelizzazione del personale. Naturalmente le trasformazioni avvenute nella domanda hanno portato a un profondo cambiamento delle professionalità impiegate. Accanto alle figure professionali di carattere più tradizionale, legate ad esempio alle attività di accoglienza o intrattenimento, si affiancano professionalità nuove, soprattutto nell'ambito della programmazione e della progettazione di servizi personalizzati, capaci di saper cogliere operativamente la complessità del turismo e di saper fruttare le opportunità offerte dalla diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che in questo settore trovano ampie possibilità di applicazione. Date queste caratteristiche, un’adeguata formazione professionale che risponda alle reali esigenze dell’azienda, sia all’inizio che durante la vita lavorativa, è dunque lo strumento su cui puntare principalmente per dotare i lavoratori di idonee competenze, tali per cui possano meglio garantirsi la presenza sul mercato. Non dimentichiamo che il rilancio del turismo è fondamentale perché stiamo parlando di una risorsa che nel suo insieme è senza pari e che significa grande opportunità per i giovani, i protagonisti del futuro, che devono sentirsi parte di un grande progetto di accoglienza.

In questo scenario abbiamo voluto integrare queste considerazioni di carattere generale per sentire dalla viva voce di alcuni protagonisti dell’hotellerie qual è secondo loro l’andamento del mercato occupazionale nel settore e qual è la loro politica in merito alle risorse umane. Protagonisti che, alle nostre domande, hanno dato le risposte che hanno girato la chiave d’accensione di questa inchiesta. Sentiamo come vengono selezionate e quali sono le figure più richieste, quelle più difficili da reperire, i progetti sulla formazione ed eventuali suggerimenti, idee per migliorare la professionalità del personale.

Per Rita Ricci, responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo Hotel Invest Italiana S.p.A., il mercato occupazionale nel settore è inequivocabilmente in forte ribasso: «Stiamo sperimentando l’outsourcing nelle modalità della somministrazione ma anche della cessione di una parte dell’attività a società collegate», afferma Rita Ricci, «e dove possibile cerchiamo di ottimizzare con contratti che ci diano agevolazioni, con collaborazioni di stage che ci permettano di supportare i nostri dipendenti, applicando formule che diminuiscano i costi fissi a vantaggio di quelli variabili. 

Purtroppo la questione dei costi incide anche sulle scelte politiche in merito alle risorse umane, la risorsa fidelizzata ovviamente garantisce un rapporto qualitativo diverso, però la strategia ci chiede di fare questo, individuare quanto più possibile fonti alternative qualitativamente soddisfacenti. Per quanto riguarda la selezione, la Direzione Risorse Umane delle nostre strutture si basa sulle candidature spontanee che arrivano numerosissime, sui contatti con gli istituti alberghieri e le principali scuole di turismo italiane e straniere, su inserzioni specifiche pubblicate su riviste di settore piuttosto che siti Internet, o ancora sulla partecipazione di nostri rappresentanti a Master e/o corsi del settore, quindi un canale un po’ a tutto tondo. La risorsa che ci fa pervenire in un modo o nell’altro il proprio curriculum, qualora fosse in sintonia con i profili che stiamo selezionando in un dato momento, viene invitata a uno o due colloqui,  a seconda della figura per la quale si propone. Se si tratta di uno stage, per esempio, avrà un colloquio solo, se invece si tratta di un’assunzione ne avrà due, uno con l’Ufficio delle Risorse Umane per testarne l’attitudine e la formazione e l’altro più tecnico, con il caporeparto interessato, per valutarne la preparazione tecnica, che varia da reparto a reparto. Attualmente però il nostro canale di recruitment è bloccato, se non per stage o piccole posizioni di sostituzioni momentanee di emergenza quali una malattia o una maternità. Per noi le figure più complicate da reperire sono quelle di cucina, perché le candidature che ci pervengono sono perlopiù riferite al marketing, anche se poi le persone non sanno bene cosa veramente sia il marketing, ma questa è un’altra storia…   Per quanto concerne la formazione, da noi è espletata internamente sia quella obbligatoria per legge sia quella più tecnica di addestramento, con durata variabile a seconda della tipologia delle mansioni. E’ un processo continuo, ogni anno ciascuna struttura ha un piano di formazione in base al budget previsto, e così si procede su questa linea. Infine, in relazione a quello che potrebbe essere migliorato nell’ambito della professionalità del personale, ritengo che il problema dovrebbe risalire a monte, all’istituzione scolastica intendo, perché i ragazzi diplomati negli istituti alberghieri - ma anche i neo-laureati in Economia del Turismo - quando finiscono i loro studi sono molto distanti da quella che è la realtà operativa in termini di professionalità, disponibilità e flessibilità, ma anche di competenza. Se facciamo un confronto con gli istituti svizzeri, per esempio, direi che c’è un abisso, su tutti i fronti. Dunque un miglioramento a monte e poi naturalmente un costante aggiornamento e maggiore sensibilità da parte delle persone. Molto spesso, infatti, capita che le risorse vivano la formazione quasi come un obbligo, come un qualcosa che l’azienda chiede loro, mentre invece a mio avviso dovrebbero percepirla come un supporto e un’opportunità per differenziarsi dagli altri». Sul sito Internet www.hotel-invest.com è presente una sezione contatti intitolata “Lavora con noi”, nella quale i candidati interessati possono inviare la propria candidatura e capire meglio il tipo di risorse ricercate dal Gruppo.

Un bel quadro ce lo fa anche Donato Marone, direttore delle Risorse Umane di UNA Hotels & Resorts: «Il settore dell’hotellerie sta attraversando un momento difficile a causa di una situazione congiunturale molto poco favorevole al turismo, e questo ha fatto sì che grandi Gruppi alberghieri abbiano dovuto ridimensionare le proprie risorse.  

UNA Hotels & Resorts ritiene sia un importante successo poter mantenere stabili i livelli occupazionali, in attesa della stagione estiva che sicuramente permetterà una lieve ripresa. In generale il comparto, negli ultimi sei mesi, è stato caratterizzato da scarsissimo turn over, chi ha un posto di lavoro molto difficilmente ora lo lascia o richiede di spostarsi. UNA Hotels & Resorts da sempre ritiene che la formazione sia fondamentale a tutti i livelli, pertanto abbiamo adottato una politica di formazione anche delle seconde leve. La crescita interna del personale avviene solo al 20% attraverso il recruitment di risorse esterne che possano portare elementi innovativi di conoscenza, abbiamo moltissimi contatti con università e scuole alberghiere e di turismo, da cui attingiamo in particolare elementi per stages di lunga durata che molto spesso si trasformano in assunzioni. Riteniamo però che sia fondamentale che la crescita dei nostri collaboratori passi attraverso la formazione interna. Proprio in questi mesi è in corso un interscambio formativo, sia per le seconde leve degli hotel che per la sede, che permette di vivere la catena a 360°. I capi ricevimento fanno corsi di selezione e ricerca personale, di amministrazione, di relazioni sindacali. Ci sono poi corsi sulle tecniche di vendita, su tecniche di comunicazione commerciale, comunicazione verbale e telefonica, gestione della delega, gestione delle società di outsourcing, sulla sicurezza e sull’ambiente. In particolare in questo momento di crisi la formazione ha un peso molto rilevante perché è fondamentale mantenere altissimi gli standard di servizio. Per quanto riguarda la selezione, in UNA Hotels & Resorts abbiamo un dipartimento dedicato che si occupa di ricerca e selezione a tempo pieno. Inoltre i direttori dei nostri hotel sono i primi selezionatori dei nostri collaboratori. Le figure professionali più richieste sono quelle tradizionali: direttori, capi ricevimento, room division, f&b manager, maitre, Chef, oltre alle nuove figure professionali nate con l’avvento del Web. Ora che la vendita passa in maniera consistente online, occorrono revenue manager con competenze specifiche e persone esperte di Web Marketing. Direi che è sempre più impegnativo trovare governanti e maitre, perché sono ruoli che vengono percepiti come molto faticosi. Tutto il comparto della ristorazione è affetto da questo problema, i giovani non realizzano immediatamente quali possano essere le prospettive di carriera e non vogliono un lavoro che richieda grande impegno e  turni anche il sabato e la domenica.  Come già anticipato precedentemente, noi crediamo molto nella formazione dei nostri collaboratori.  A nostro avviso è importante avvicinare i giovani a questo mestiere, il settore alberghiero nell’immaginario collettivo è troppo assimilato al concetto di servizio e viene quindi considerato un settore di impiego “residuale”, che invece può offrire prospettive e ottime opportunità. Ad oggi in Italia non ci sono scuole riconosciute anche a livello internazionale, occorre valorizzare queste professioni attraverso percorsi formativi adeguati e attraenti.  Per UNA Hotels & Resorts la ricetta per mantenere alti gli standard di servizio e permettere la crescita del proprio personale è quella di effettuare corsi di formazione continui che permettano anche di vivere appieno la realtà della catena».

Conciso ma chiaro il pensiero di  Angelo Tirolese, direttore del Romantik Hotel Sporting Villa Maria in Contrada Pretaro, Francavilla al Mare (Chieti): «Il deterioramento della situazione economica globale ha interessato negli ultimi mesi anche il nostro settore, soprattutto se si fa riferimento alle attività orientate al mercato Business. 

Le aziende hanno accentuato ulteriormente la tendenza al ridimensionamento delle spese di trasferta e di organizzazione meeting già avviate da alcuni anni a questa parte. Ciò si riflette in una maggiore stagionalità o intensità delle attività, che si traduce in una fase di stasi per quanto riguarda il mercato occupazione nel settore, con cui contrasta una forte richiesta di personale stagionale o extra per periodi sempre più brevi e intensi. Questa situazione compromette talvolta la possibilità di reperire e soprattutto trattenere personale qualificato. La nostra azienda ha la volontà di stringere un patto professionale molto chiaro e articolato su più aree: professionale, attraverso l’obiettivo di spendibilità lavorativa nel settore, economica, attraverso il riconoscimento di elementi retributivi di base ed incentivanti, valoriale, attraverso lo sviluppo di un clima partecipativo e di considerazione basato sul rispetto di valori condivisi. Inoltre, l’azienda ha avviato da qualche anno un progetto di delega operativa e responsabilizzazione modulata per singola posizione organizzativa. Ciò si traduce in trasparenza e condivisione nella gestione degli obiettivi qualitativi, economici e di gestione delle risorse umane  da parte di tutto lo staff e non solo da parte dei responsabili.  Da noi le risorse sono selezionate attraverso una prima valutazione dei Curricula, a cui segue un colloquio conoscitivo. Successivamente, vengono somministrati test psico-attitudinali ed infine la valutazione operativa on the job. Quest’ultima fase è particolarmente critica e viene gestita dal responsabile di reparto o settore, che comunica in fase di ingresso tempi e obiettivi della valutazione. Una battuta potrebbe portarmi a dire che tutte le figure professionalmente qualificate sono richieste. Non c’è dubbio che esiste una difficoltà crescente nel reperimento di risorse operative (facchini) nel settore Room Division ed intermedie (Chef de rang, Chef de partie) nel settore Food & Beverage. Più agevole appare la ricerca di risorse di segreteria amministrativa e/o di altri reparti di staff (manutenzione, commerciale, …) per i quali la ricerca può attingere anche ad altri settori. Le figure più difficili da trovare? Più che di figure, parlerei di competenze che sono rare e che riflettono l’evoluzione del nostro settore. Per i coordinatori, la responsabilità della qualità erogata è scontata, mentre appare meno frequente associare a competenze tecniche le competenze gestionali che risultano indispensabili nella gestione di un gruppo di risorse: orientamento al cliente nelle articolazioni delle proposte di servizio, gestione efficiente dei mezzi e delle risorse a disposizione, valutazione, formazione e motivazione delle risorse assegnate.  Il nostro albergo è sempre molto attivo nell’ambito della formazione diretta sia allo staff interno che a studenti di strutture di formazione superiore. Questo impegno fa parte del famoso patto professionale di cui accennavo prima. Idee e/o suggerimenti?  Credo che la motivazione e la passione non possano mai mancare nelle persone che intendono impegnarsi in qualsiasi attività lavorativa. Nel nostro settore, spesso le condizioni di lavoro ridimensionano queste potenzialità quando ci sono. Non basta dunque pensare ad interventi solo a miglioramento delle attività di formazione che pur sono indispensabili. Penso ad una maggiore integrazione mondo formativo – mondo lavorativo e a una significativa riduzione dei centri di formazione a favore di un innalzamento della qualità. Ma se davvero si ritiene che il turismo sia strategico per l’economia nazionale, si rende necessario guardare ad una riorganizzazione complessiva, con interventi a favore delle condizioni lavorative favorendo “l’attrattività” delle aziende del settore non solo nei confronti del cliente finale ma prima ancora nei confronti delle risorse professionali».

Così invece tratteggia l’argomento Gianpiero Mauro, Human Resources Director Kempinski Hotel Giardino di Costanza – Sicily: «La sfavorevole congiuntura economica sta avendo delle ripercussioni anche nel mercato del lusso. 

Al momento, in particolare, stiamo cercando di unire le forze e le competenze e di potenziare al massimo la funzionalità delle risorse-chiave all’interno della nostra catena ed in special modo con il Kempinski Pragelato Village, in Piemonte. Noi tendiamo ad individualizzare i rapporti, personalizzare le retribuzioni, flessibilizzare i ruoli, attenuare le gerarchie, ascoltare le  persone e investire sui potenziali offrendo opportunità di carriera. Inserire le persone giuste, al posto giusto e al momento giusto, ma soprattutto nella maniera giusta: già dal colloquio di selezione, la nostra tendenza è quella di descrivere in maniera realistica la nostra organizzazione, il contesto in cui opera e la futura posizione da ricoprire, ponendo a confronto aspetti positivi e negativi in maniera tale che le aspettative siano più corrispondenti alla realtà e ci sia una maggiore consapevolezza nell’affrontare il lavoro anche nei suoi aspetti più delicati. Nella selezione del personale non esistono strumenti o rimedi “miracolosi”. Non esiste una soluzione universale! Ciascuna tecnica, ognuna a modo suo, è uno strumento di un vasto armamentario. Una matrice di valutazione dei profili ci aiuta a “quantificare” le caratteristiche di un candidato e a confrontarle con un modello teorico appositamente definito, che tocca e misura diversi aspetti: dall’esperienza lavorativa (lavoro in contesti internazionali, percorsi lavorativi, esperienza manageriale, esperienza nel settore lusso) alla formazione personale (scolastica, linguistica, culturale e sociale, conoscenza dei mercati); dalle competenze e attitudini (predisposizione ai rapporti interpersonali, al lavoro di gruppo, al raggiungimento di obiettivi, forte orientamento al cliente, flessibilità operativa, attitudine al problem solving, mobilità geografica) all’aspetto fisico (stile, linguaggio del corpo, presentazione). La matrice di valutazione la  consideriamo un importante indicatore della futura performance lavorativa, ma non ci soffermiamo solo a questo perché non sempre le caratteristiche della personalità, per esempio, permettono di prevedere il comportamento futuro. Perché l’adozione dei tratti della personalità quale criterio di valutazione nella selezione delle persone comporta due ordini di problemi: l’ambiente aziendale determina situazioni che influiscono molto sul comportamento del personale; in secondo luogo, in risposta alle situazioni che si vengono a creare in azienda, le persone posseggono una grande capacità di adattamento in virtù della quale i loro tratti caratteriali tendono a trasformarsi. Un criterio che usiamo per la scelta dei candidati è per esempio il comportamento passato, un indicatore affidabile del comportamento futuro di un candidato è il suo comportamento passato. Vorrei sottolineare che le competenze necessarie per condurre un colloquio di selezione non sono una esclusiva del direttore delle Risorse umane, il processo di selezione per un certo reparto coinvolge anche i managers che devono essere in grado di condurre colloqui efficaci. La nostra azienda è nata in un contesto geografico nuovo, dove il mercato del lavoro non presentava figure specializzate nell’hotellerie. E’ stato difficile, ma negli anni il nostro Hotel ha acquisito una importante visibilità. La nostra ricerca punta costantemente verso persone che hanno soprattutto un atteggiamento naturalmente cordiale e positivo e individuare queste persone vuol dire fornire prestazioni migliori nel servire i nostri clienti. Sappiamo bene che ognuno ha la propria personalità e il candidato ideale deve essere estroverso, gradevole, emotivamente stabile, aperto nei confronti di nuove esperienze. Chi lavora per noi ha diverse opportunità, è possibile attraverso i nostri hotel distribuiti nel mondo, in contesti unici, fare esperienze di lavoro altamente formative e nel contempo motivanti. A ciò, poi, noi aggiungiamo anche occasioni di crescita interna garantite da un costante investimento in formazione per arricchire le conoscenze e le abilità del personale. Solo nel corso del 2008, per esempio, abbiamo organizzato ben 24 percorsi didattici differenti, capaci di toccare i più diversi ambiti: dal team building al time management, dal problem solving alla leadership e alla comunicazione, fino agli standards operativi dei singoli reparti, all’e-commerce, all’inglese e alla formazione obbligatoria sulla sicurezza, sulle norme Haccp e sulla privacy, per una media di quattro giorni di formazione a dipendente. Nel nostro settore, dove la commistione tra l’elemento umano e quello materiale è molto stretta, è condizione necessaria assumere persone in sintonia con la propria cultura aziendale. L’aspetto più importante del servizio alberghiero è - da sempre - il modo di porgerlo, e il successo di un albergo dipende, soprattutto ed inevitabilmente, dallo “charme” di chi ci lavora. In altre parole il comportamento umano rimane sempre l’aspetto determinante e vincente su cui investire giornalmente». 

Sempre a questo proposito, dall’Isola d’Elba Maurizio Testa, owner manager (patron) del Boutique Hotel Ilio, commenta quanto segue: «Quest’anno è stato un po’ più facile trovare il personale, forse la crisi ha influito. 

L’occupazione non manca, almeno per quanto riguarda il mio hotel. Ho undici dipendenti come lo scorso anno. Ho saputo però che un conoscente ha messo un annuncio per trovare un cuoco e ha ricevuto duecento chiamate. Di queste, persone che sapevano fare davvero il cuoco poche. La difficoltà maggiore è trovare personale qualificato, insomma. Io preferisco scegliere le risorse umane tra le persone dell’Elba, e quest’anno sono felice di avere tutto personale locale qualificato. Tranne me e il cuoco, al Boutique Hotel Ilio sono tutte donne. I miei dipendenti al termine del lavoro vanno a casa propria a dormire e questo garantisce qualità del servizio e professionalità, a mio parere. Tenendo molto alla professionalità, faccio partecipare a corsi di formazione il personale, investendo anche sugli anni futuri perché mi piace la continuità. Per la selezione, solitamente pubblico annunci all’ufficio del lavoro locale, che funziona molto bene. A volte si mette il nome dell’albergo, a volte l’annuncio è solo generico, ma è un modello efficiente. In una realtà come l’Isola d’Elba funziona molto bene anche il passaparola. Seleziono personalmente i curricula e in seguito fisso un colloquio; prima dell’assunzione, magari, faccio qualche telefonata per chiedere le referenze ai colleghi. Da noi le figure più richieste sono quelle del front office, del ricevimento, del barman e del cameriere di sala.  Cosa è difficile reperire? Be’, in assoluto la figura del lavapiatti. In generale, però, è difficile trovare personale qualificato. Ho fatto frequentare corsi di formazione al personale, come il corso di barman, il corso di inglese, di front office, come rispondere al telefono e come fare PR on line. I corsi sono stati tenuti da persone specializzate, con consulente esterno. Anche le agenzie di formazione turistica contribuiscono con corsi di cucina tipica, informativi, sul territorio. Per quanto riguarda i suggerimenti, secondo me l’unica ricetta è quella di investire sulle risorse umane e dare stipendi adeguati: motivare le persone e responsabilizzarle tramite una giusta politica di sicurezza e serenità sul lavoro, in questo modo si formano veri professionisti dell’hotellerie».